Fraunhofer IAO | Mensch-Technik-Interaktion

Meetings zu kritisieren, ist inzwischen fast schon ein Reflex. Sie dauern zu lang, es sitzen zu viele Leute drin, am Ende ist wenig klarer als vorher. Fast alle, die in einer Organisation arbeiten, kennen diese Termine, aus denen man mit dem Gefühl herausgeht, viel Zeit verbracht, aber wenig bewegt zu haben.

Sie befinden sich vielleicht gerade in einem langweiligen Online-Meeting, haben bei Google die Suchbegriffe »sinnloses Meeting« eingetippt und sind jetzt bei diesem Blogbeitrag gelandet.

Die übliche Klage

Die Kritik an der sogenannten Meetingitis, also der täglichen Überflutung mit Meetings und den psychischen Folgen, die das hat, ist vollkommen berechtigt. Wer den Tag in Calls, Abstimmungen und »kurzen Syncs« verbringt, verliert irgendwann die Fähigkeit, sich auf eine Sache wirklich einzulassen. Der Sachbuchautor Cal Newport (»Deep Work«) hat diesen Zustand als eine Arbeitswelt beschrieben, in der alle ständig auf alles reagieren und konzentriertes Denken immer seltener wird. Man braucht dafür aber keine Theorie. Ein Blick in den Kalender genügt. Interessanter ist die Frage, warum Meetings trotzdem so hartnäckig sind. Wenn sie wirklich nur Zeit fressen und Fokus zerstören, warum sind sie dann nicht längst verschwunden?

Worum es in vielen Meetings wirklich geht

Der rein arbeitspsychologische Blick auf Meetings engt sie ein auf etwas Belastendes, das die Regulierung der eigenen Gefühle und des Verhaltens nötig macht. Das strengt an und saugt uns aus. Bewertet man diese Meetings dann auch noch aus dem strengen Blick eines Projektmanagements, das in Meilensteinen und Personentagen denkt, kommt man zwangsläufig zu der Schlussfolgerung, dass man am besten einmal mit dem Radierer durch den Kalender gehen sollte. Wir tun oft so, als sei ein Meeting nur dann sinnvoll, wenn am Ende eine Entscheidung steht.

Meetings haben jedoch auch eine Reihe von Funktionen, die man von außen leicht unterschätzt. Sie dienen nicht in erster Linie dazu, sofort Entscheidungen zu treffen. Oft geht es zunächst darum, aus vielen einzelnen Wahrnehmungen überhaupt erst ein halbwegs gemeinsames Bild der Lage rund um die großen und auch die vielen kleinen Herausforderungen des Arbeitsalltags zu erzeugen. Warum reagiert eine Abteilung so zurückhaltend? Weshalb stößt ein vermeintlich sachlicher Vorschlag anderswo auf spontanen Widerstand? Und warum reden alle über dasselbe Thema, aber offensichtlich nicht über dasselbe Problem?

Für solche Prozesse hat Karl Weick den Begriff »Sensemaking« geprägt. Gemeint ist damit: Organisationen finden Bedeutung nicht einfach vor, sondern sie erzeugen sie im Austausch. Erst im Reden, Nachfragen, Einordnen und gegenseitigen Korrigieren wird aus verstreuten Beobachtungen eine Situation, die für mehrere Beteiligte überhaupt denselben Namen trägt. In Meetings wird also nicht nur über Probleme gesprochen; dort wird oft erst festgelegt, was das Problem eigentlich ist.

Was also von außen wie Leerlauf wirkt, ist in Wirklichkeit häufig die nötige Vorarbeit für Handlungsfähigkeit. In vielen vermeintlich sinnlosen Meetings erarbeiten sich die Beteiligten einen gemeinsamen Schlüssel zur Lösung ihrer gemeinsamen Aufgaben. Sie erarbeiten sich ganz subtil ein gemeinsames Verständnis davon, wo Reibungen sitzen, welche Interessen aufeinandertreffen, mit welchen Begriffen sich die Lage überhaupt gemeinsam beschreiben lässt und wer welche Kompetenzen für Lösungen hat.

Das scheinbar Nebensächliche

Dazu kommt etwas, das in der Meetingkritik fast immer untergeht. Meetings halten Beziehungen arbeitsfähig. Zusammenarbeit lebt nicht nur von Prozessen und Zuständigkeiten, sondern auch davon, dass Menschen weiter miteinander sprechen, dass kleine Spannungen nicht zu lange liegenbleiben und dass man einander nicht erst dann wahrnimmt, wenn es schon knirscht.

Deshalb sind gerade die Termine, die besonders unproduktiv wirken, oft gar nicht so leer. Da wird zu Beginn noch kurz über das Wochenende gesprochen, über die Erkältung der Kinder oder über die Nacht mit zu wenig Schlaf. Das ist nicht bloß Geplänkel. Da begegnen Menschen sich als Menschen. Durch regelmäßigen Austausch entsteht ein Gefühl von Verbundenheit, das Vertrauen, Sympathie und Geduld miteinander schafft. Und diese Ressourcen braucht man spätestens dann, wenn es vor der nächsten Einreichungsfrist in einem Projekt mal wieder hektischer wird.

Sichtbarkeit und Politik

Ein weiterer Grund für die Hartnäckigkeit von Meetings ist weniger schmeichelhaft. Sie machen Arbeit sichtbar. Gerade in der Wissensarbeit bleibt vieles unsichtbar. Denken, sortieren, verwerfen, neu ansetzen, all das sieht man nicht. Sichtbar wird dagegen, wer im Termin auftaucht, wer spricht, wer präsent ist. Darum sind Meetings auch Bühnen. Dort zeigt man nicht nur Inhalte, sondern Beteiligung. In Meetings werden informelle Hierarchien gebildet und formale Hierarchien inszeniert. Das muss man nicht schön finden, aber es erklärt, warum viele Organisationen so an ihnen hängen.

Und natürlich ist das alles auch politisch. Entscheidungen fallen selten in einem einzigen klaren Moment. Sie werden vorbereitet, getestet, weichgeklopft. In Meetings merkt man, wo Widerstand sitzt, welche Formulierung trägt und welcher Satz einen Konflikt lostritt, den gerade niemand offen austragen will. James G. March hat Organisationen nicht umsonst als Arenen beschrieben, in denen Aufmerksamkeit knapp und Einigkeit selten ist.

Ist mein Meeting davon jetzt weniger langweilig?

Die Konsequenz kann nicht sein, Meetings plötzlich schönzureden. Zu viele Meetings bleiben zu viele. Sie machen müde und zerschneiden den Tag. Aber vielleicht hilft ein nüchternerer Blick. Nicht jeder Termin muss so geführt werden, als müsse in dreißig Minuten zwingend ein messbares Ergebnis herausfallen. Manche Meetings dienen der Entscheidung. Die sollten kurz, klar und vorbereitet sein. Andere dienen eher dazu, ein gemeinsames Bild zu gewinnen, Stimmungen aufzunehmen oder Beziehungen arbeitsfähig zu halten.

In solchen Runden darf man sich auch mal zurücklehnen. Nicht jedes Abschweifen ist ein Fehler. Nicht jedes Gespräch über Privates ist vergeudete Zeit. Wenn der eigentliche Mehrwert darin liegt, dass Menschen sich wieder etwas besser lesen können, dann gehört genau das dazu. Stellen Sie sich vor Ihrem nächsten Meeting einmal gezielt die Frage: Wofür ist dieser Termin eigentlich da? Für eine Entscheidung? Für Orientierung? Für politische Vorarbeit? Oder einfach dafür, dass der Faden nicht reißt? Im letzten Fall, vergessen Sie nicht, sich vorher einen Kaffee zuzubereiten.

Was ist Ihre Meinung?

Wie gehen Sie mit unnötigen Meetings um? Versuchen Sie sie radikal aus dem Kalender zu verbannen? Wippen Sie demonstrativ mit den Füßen auf und ab, um ihre Ungeduld zu zeigen? Driften Sie auf Ihrem Second Screen in die Shopping-Welten des Online-Versandhandels ab? Führen Sie in Ihrem inneren stumme Achtsamkeitsübungen durch? Wie halten Sie die vielen scheinbar sinnlosen, aber doch wichtigen Meetings in ihrem Arbeitsalltag aus? Lassen Sie es uns in den Kommentaren wissen!

🎧 Hört in unseren Podcast Culture Analytics – dort vertiefen wir viele dieser Themen und sprechen mit Expert:innen über Kultur, Wandel und Organisationen der Zukunft. Beispielweise in die Folge »Hybridkultur – Wie viel Homeoffice ist gut für mein Team?«

Leselinks:

• Kann ein Meeting auch mal langweilig sein oder muss es immer vorwärts gehen? Was ist Ihnen bei der Arbeit wirklich wichtig? Hier unser Selbsteinschätzungs-Tool zu Ihren Arbeitswerte

Das Thema des richtigen Mix aus mobiler und ortspräsenter Arbeit ist immer noch heiß diskutiert. Wir konnten dazu Anfang Februar eine Studie vorlegen, die für die Beschäftigten der Techniker Krankenkasse das hierfür ideale Maß ermittelt hat bzw. einen Kipppunkt, bei dessen Überschreitung Produktivitätsgewinne durch die fokussierte Arbeit daheim durch ausbleibende Mehrwerte der gemeinsamen Zeit im Office wieder aufgefressen werden.

Die gemeinsame Arbeit im Büro zum gleichen Zeitpunkt, also in Co-Präsenz, steht für vieles, das wichtig ist: Der kollegiale Austausch über neue Entwicklungen, die gemeinsame Durchsprache von neuen Arbeitsanweisungen, die Rücksprache mit der Führungskraft, die gegenseitige Hilfestellung, der zufällige und ungeplante Austausch mit der Kollegin aus der Nachbarabteilung. Das erfordert natürlich auch eine gewisse Mindestanzahl von Menschen, um diese zufälligen und ungezwungenen Kontakte auch ermöglichen zu können.

Direkter, mehrkanaliger, unkomplizierter: Mehrwert von Co-Präsenz aus kognitionspsychologischer und medienwissenschaftlicher Perspektive

Was macht diese Art von Begegnung und Austausch in Co-Präsenz so anders, und warum fördert sie (zumindest im besten Fall) besondere »andere« Formen der Kommunikation? Die Stichworte in meinem Vokabular als Sozialwissenschaftlerin waren bisher eher medientheoretischer und kognitionspsychologischer Natur. Ich denke schon lange darüber nach, auch in meiner Dissertation zum Thema »Mediale Inszenierung virtueller Teamarbeit«, die schon ein Vierteljahrhundert alt ist. Was spricht für den gemeinsamen Raum, die direkte Co-Präsenz?

Die Kommunikation in Präsenz ist mehrkanalig, man kann neben der sprachlichen Aussage Gestik, Mimik, Körpersprache bis hin zu Gerüchen erfassen. Sie ist unkompliziert und schon mit einem Räuspern herstellbar. Kommunikation ist sehr niederschwellig initiierbar, und manchmal ist explizite Zurückhaltung auch ein konkretes Signal. In Co-Präsenz können wir viel schneller und unkomplizierter reagieren, wir können einfach mithören, mit dem halben Ohr lauschen, uns ganz unkompliziert in Gespräche einklinken. Oft reicht eine hochgezogene Augenbraue, um eine Botschaft zu senden. Wir befinden uns auch in einem gemeinsamen Sozialraum mit gemeinsamer Etikette und einem gemeinsamen Gefühl dafür, was »man« dort tut. All das fördert ohne Zweifel eine größere Informalität, zufällige Gesprächsanlässe, größere Konzentration, manchmal auch Intensität im Gespräch bzw. in der Diskussion, eine breitere Wahrnehmung und im besten Fall auch größere Verbindlichkeit und ausschließliches Aufeinander-Einlassen. Aber ist das alles?

Resonanz als besonderer Mehrwert

Letzte Woche kam mir erneut der Gedanke, mich in diesem Kontext nochmals intensiver mit dem Konzept der »Resonanz« auseinanderzusetzen, das der Soziologe Hartmut Rosa formuliert hat. Was ist seine Kernbotschaft?

Hartmut Rosa definiert Resonanz als Beziehungsmuster zwischen Menschen mit drei Momenten: Angerufen werden, Antwort geben und wechselseitige Transformation, wobei Resonanz »unverfügbar« bleibt und sich eher einstellen lässt, als dass sie »gemanagt« werden kann. Resonanz kann damit nicht erzwungen werden, sondern lediglich durch eine entsprechende Umfeldgestaltung in der Entstehung begünstigt werden. Rosa betont dabei den auditiv-leiblichen Charakter von Resonanz (»Hören«, leibliche Berührbarkeit), wodurch synchrone, vielkanalige Interaktion in Co-Präsenz (Gesicht-zu-Gesicht) besonders resonanzfähig wirkt. Im Arbeitskontext typisch wäre ein intensives, direktes Gespräch zwischen zwei Kollegen, die durch die Faszination eines Themas die Zeit vergessen und wirklich tief in den gemeinsamen Gedankenaustausch eintauchen. Diese Kopplung des Konzeptes von Resonanz von Rosa an die synchrone Interaktion hat mich dazu gebracht, dass ich mich näher mit diesem Konzept und seinem Erklärungswert für unsere Fragestellung beschäftigt habe.

Was sind die erfahrbaren positiven Wirkungen von Resonanz in der Konzeption von Rosa? Er postuliert ein Gefühl von »Berührt-Werden« und erhöhter Lebendigkeit, ein erhöhtes Sinn- und Bedeutsamkeitserleben. Weil Resonanz Antwortfähigkeit verlangt und schafft, erlebten Menschen Selbstwirksamkeit – sie können reagieren, gestalten, etwas verwandelt sich. In organisationalem Kontext spricht Rosa vom Wahrnehmen und Verstärken solcher Momente (»Leuchtende-Augen-Index«) als naheliegendem Ziel. Resonanz ist wechselseitig: Ich werde erreicht und antworte. Das stärkt Beziehungsqualität, Vertrauen und Kohäsion – sowohl in dyadischen Kontakten als auch in Teams. Rosa spezifiziert Resonanz auch als eine Antwort auf die Entfremdung der Beschleunigungsgesellschaft. Wo Resonanz gelingt, sinkt in seinen Worten das Erleben von Sinnleere und »Stummheit« der Welt – sozusagen als puffernder Effekt gegen die von ihm beschriebene Beschleunigungs- und Optimierungslogik. Das begünstigt kreatives Explorieren und auch ungewöhnliche Assoziationen. Weil Resonanz nicht nur Information, sondern Widerhall erzeugt, stiftet sie gemeinsame Orientierung und unterstützt eine gemeinsame Identität und kollektiv getragene Zukunftsbilder – die gerade in unsicheren Zeiten wichtig sind, um Phasen von Unsicherheit gut gemeinsam zu meistern.

All dies sind angestrebte Wirkungen, Ziele, die auch in der Debatte um Ziele physischer Co-Präsenz in Unternehmen genannt werden. Die negativen Effekte durch unzureichende physische Co-Präsenz haben wir in unseren Arbeiten mit dem Oberbegriff der sozialen Erosion beschrieben und in wiederholt vorgelegten Befragungen auch als empirischen Effekt hinterlegt.

Meine Synthese: Wann Co-Präsenz wirklich Mehrwert stiftet

Rahmung statt Management. Resonanz ist unverfügbar – sie lässt sich nicht verordnen, nur ermöglichen. Entscheidend ist die Ermöglichung von Serendipity – verstanden als das unerwartete Entdecken von etwas Wertvollem, während man eigentlich nach etwas anderem sucht. Im Kontext der Co-Präsenz ist das z. B. das Erreichen einer ausreichenden kritischen Menge von Personen im Büro, unterstützende Begegnungsflächen, klug gestaltete Verkehrswege und Attraktionspunkte, die ungesteuerte, brückenbildende Kontakte wahrscheinlich machen. Damit aber auch der Abschied von der Vorstellung, so etwas »von oben« anordnen zu können.

Sich-Einlassen als Voraussetzung. Zufall allein reicht nicht. Resonanz entsteht erst, wenn wir uns mit allen Sinnen und ohne Taktungsstress auf ein Gegenüber einlassen – zuhören, antworten, uns verändern lassen. Genau das konterkariert die 15 Minuten Kalenderlogik und das Always-On unserer modernen Alltagswelt, und dies sowohl im Beruf als auch im privaten Lebensumfeld.

Zeit und Erlaubnis. Resonanz braucht Zeit, die dazu nötige Aufmerksamkeitsspanne und eine Kultur, die Begegnung als leistungs- und motivationsförderlich anerkennt und hierfür die Voraussetzungen schafft. Präsenzpflichten ohne Sinn stiften keinen Nutzen; wirksam sind gut gestaltete Präsenzzeiten. Es ist eine alte Erkenntnis aus vielen (gescheiterten) Veränderungsimpulsen: Stimmen offiziell kommunizierte Transformationsziele nicht mit dem geltenden Anreiz- und Führungssystem überein, werden sie über kurz oder lang aus der betrieblichen Alltagsrealität verschwinden bzw. sich dort gar nicht erst dauerhaft realisieren lassen.

Gute Gestaltungsarbeit kann viele Voraussetzungen schaffen. Dabei können wir als Fraunhofer IAO unsere Kunden unterstützen. Aber wir brauchen eben auch eine ehrliche Debatte darüber, wieviel Zeit und damit Geld uns gelingende Resonanz und Begegnung wert sind.

Leselinks:

• Schulz, P. (2022). Hartmut Rosa: Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung. In: Senge, K., Schützeichel, R., Zink, V. (eds) Schlüsselwerke der Emotionssoziologie. Springer VS, Wiesbaden.
• Führungsaufgabe Resonanz: Hartmut Rosa im Interview mit Frieder Pfleghar und Barbara Hott auf der Jahrestagung der Systemischen Gesellschaft 2024
• Back-to-Office und die Debatte um die Leistungsbereitschaft der Deutschen – Fraunhofer IAO – BLOG
• Höhere Produktivität im Homeoffice?

Back in 2013, when I first started digging into immersive technologies, the early building blocks of what we now call the Metaverse; the consensus was that it was a gimmick. Most people saw Virtual Reality (VR) as a toy for gamers or a niche tool for personal entertainment. But I couldn’t shake the feeling that we were looking at something much bigger: a new industrial frontier that could push human visualization and imagination past their natural limits.

Personal Spark: From Sci-Fi to Industrial Vision

My curiosity wasn’t just technical; it was fueled by future classic books. I kept coming back to two specific quotes that acted as my North Star. The first was from Neal Stephenson’s Snow Crash: “The world is full of things more powerful than us. But if you know how to catch a ride, you can go places.” To me, immersive tech was that „ride“; a way to harness massive amounts of data and complexity and make it navigable.

The second was the blunt reality check from Ready Player One: „Being human totally sucks most of the time. Videogames are the only thing that make life bearable.“ While Wade Watts was looking for an escape, I saw a challenge. If digital worlds could make life „bearable“ for a gamer, imagine what they could do for an engineer, a doctor, or a designer. I didn’t just want to explore these possibilities; I wanted to build the tools that made them real.

From Niche Dream to Uneven Reality

Back in 2013, the metaverse was barely a whisper. Virtual and augmented reality were just emerging, mostly exciting gamers and tech enthusiasts like me; I even grabbed one of the first Oculus Developer Kits back then. It sparked immersive experiences, but the market stayed niche, with no real global status or unified concept yet. At its core, the metaverse is a persistent, shared virtual world blending Extended Reality (XR) technologies and the internet. People connect in real time with each other, digital objects, and spaces that feel truly alive. Immersion is key: that deep sense of presence driven by rich senses, mental pull, and emotional connection through touch, sight, and sound.

COVID-19 Metaverse Acceleration

The pandemic forced a rapid shift to digital interaction, boosting demand for virtual experiences, remote work, and online entertainment. I remember getting contacted after the start of the COVID crisis to help companies in the region implement XR projects as they could not send their employees around the world. So, the companies that we better prepared with the XR infrastructure were able to continue business as usual without a big drop in efficiency and effectiveness. According to Forbes business insights, the global metaverse market grew by 3.3 percent in 2020 (vs. 2.6 percent in 2019), driven by a surge in online gaming, virtual conferencing, and immersive commerce. The esports audience alone reached 495 million in 2020, up 11.7 percent year-over-year. Lockdowns made virtual worlds a lifestyle space, accelerating adoption of platforms like Roblox, Fortnite, and Zoom for socializing, education, and work. Companies like Meta, Microsoft, and Epic Games began heavy investment in metaverse-related technologies, with Meta’s Reality Labs generating 2.3 billion dollars in revenue in 2021.

Metaverse: Hype, Hope, or Hard Facts?

The metaverse is neither pure hype nor guaranteed success. It is a polarized landscape where a small group of companies already achieves tangible value, while most others are stuck in pilots and experiments. Large consulting studies estimate that the metaverse could create up to 5 trillion US dollars in economic value by 2030, roughly the size of today’s third largest economy. Yet only a limited number of enterprises report clear business outcomes such as reduced capital expenditure, higher safety, or measurable productivity gains. Many early initiatives were launched as marketing showcases rather than embedded in a real transformation strategy, so they never moved beyond demos and proof of concepts.

Growth Without Guarantees

At the same time, the overall market has grown rapidly. The global metaverse market is estimated at over 300 billion US dollars in 2026, up from around 100 billion in 2025, with strong growth driven by AI, machine learning and a digitally native young generation. There are now hundreds of millions of active users worldwide, with a striking share under 13 years old, signaling strong youth engagement, while VR adoption is especially high among 25–34-year-olds and slightly more men than women. However, value creation is highly uneven: roughly 10 percent of companies are expected to capture most of the economic upside, and large enterprises are several times more likely to profit than SMEs. Gaming, e-commerce and education currently dominate, with platforms like Roblox, Fortnite and Meta capturing a significant share of attention and revenue.

How the Top 10 Percent Play

The “winner” group, those top 10 percent, follow a very different logic from the rest. They focus on concrete, operational use cases in an enterprise or industrial metaverse: virtual commissioning of production lines, immersive safety and maintenance training, or remote collaboration in digital twins of factories and assets. They tightly integrate these solutions with existing IT and OT landscapes such as IoT platforms, ERP and PLM rather than treating the metaverse as a standalone gimmick. For them, the metaverse is a building block of a broader digital transformation and Industry 4.0 roadmap. The impact is visible in key metrics: shorter time to market, fewer on-site visits, lower travel and training costs, and improved safety indicators. In contrast, the remaining 90 percent underestimate the ongoing effort for content creation, change management and technical integration and therefore never reach the point where the metaverse becomes a normal, value creating part of everyday work.

Metaverse: Boom, Pause, or Pivot?

Experts are also divided about the long-term trajectory. Around half of surveyed specialists expect the metaverse to remain a niche phenomenon by 2030, mainly in gaming and entertainment, rather than becoming a universal interface for work and everyday life. Cybersecurity risks, data protection concerns and regulatory uncertainty are significant brakes on broader adoption. The space is highly capital intensive, which naturally favors large corporations with the resources to invest in infrastructure, R&D and user acquisition. Smaller players struggle with high entry costs, lack of interoperability and complex regulatory settings. If you look at the last decade, the story is clear: from a niche technology in 2013 to a pandemic driven boom around 2020 and now a market well above 300 billion dollars in 2026, the metaverse is evolving fast, but profitability is still concentrated among a few giants, and whether it will move beyond this “winner takes most” phase remains an open question.

Leselinks:

• »Metaverse – Vielfalt erleben, Innovation gestalten« Kampagne des Fraunhofer IAO mit Veranstaltungen, Angeboten, aktuellen Möglichkeiten
  
• Metaverse Market Report
  
• Metaverse Statistics
  
• McKinsey, „Value creation in the metaverse“ (Metaverse bis zu 5 Billionen USD bis 2030)
  
• Grand View Research, „Metaverse Market Size And Share | Industry Report, 2030“
  
• Congruence Market Insights, „Enterprise Metaverse Applications Market“ (EnterpriseUseCases, Piloten, Digital Twins, Training)
  

Das Projekt »CirkArena« ist offiziell gestartet: Gemeinsam mit den Fraunhofer-Instituten IPA und IBP baut das Fraunhofer IAO in Třinec/Ostrava ein europaweit führendes Zentrum für Kreislaufwirtschaft auf. In Kooperation mit dem tschechischen Forschungsinstitut MMV »Materials and Metallurgical Research MMV« entstehen neue Lösungen für die nachhaltige Nutzung industrieller Reststoffe sowie für die Entwicklung zirkulärer Wertschöpfungssysteme – mit dem Ziel, Ressourcen zu schonen und Emissionen zu reduzieren.

Eine aktuelle Studie von Fraunhofer IAO, DHBW Heilbronn, Technischer Universität München und der Hochschule Heilbronn untersucht am Beispiel eines Asphaltmischwerks in Heilbronn-Franken, wie ein strategischer Umstieg auf erneuerbaren Wasserstoff gelingen kann. Dabei wurden technische, wirtschaftliche und infrastrukturelle Aspekte berücksichtigt.

FUTUROMUNDO 2026 bringt vom 25. und 26. Juni Menschen zusammen, die Zukunft aktiv gestalten wollen. Eine der vier Konferenzen ist die FUTUROMUNDO FORESIGHT, kuratiert vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, mit klaren Zukunftsbildern für die Stadt von morgen. Im Fokus stehen konkrete Visionen für Wohnen, Arbeiten, Mobilität, Energie, öffentliche Räume, von gebauten und digitalen Infrastrukturen bis hin zum Urban Metaverse. Im Rahmen der Konferenz FUTUROMUNDO CYBERLÄND 2026 zeigt das »Industrial Metaverse Reallabor«, wie Unternehmen eigene Industrial Metaverse-Anwendungen erfolgreich umsetzen können.

Unter dem Motto »Connecting Human & Machine« bringt die WOMEN OF TECH CONFERENCE‘26 vom 19. bis 21. Mai 2026 zum fünften Mal Frauen aus Technologie, Wirtschaft und Wissenschaft in Stuttgart zusammen. Neu in diesem Jahr ist ein Hackathon, bei dem Teilnehmende innovative Ideen umsetzen können. Die von Prof. Dr. Katharina Hölzle und Katharina Hopp initiierte Konferenz bietet ein vielfältiges Programm und verfolgt das Ziel, Frauen in den MINT-Fächern zu stärken und ihre Rolle in der Technologiebranche aktiv zu fördern.