Fraunhofer IAO | Mensch-Technik-Interaktion

Vor zehn Jahren haben meine Kollegin Verena Pohl und ich die »Zukunftsstudie 2027 #ichinzehnjahren« auf den Weg gebracht. Damals ging es uns darum, Themen und Technologien sichtbar zu machen, die unser Leben und Arbeiten in den kommenden Jahren verändern. Wenn man die Studie heute liest, fällt auf: Videokonferenzen, flexible Arbeitszeitmodelle, Sprachassistenten und vieles, was darin beschrieben wurde, ist inzwischen in unserem Alltag angekommen. Haben wir damit geleistet, was man sich von guter Vorausschau (Foresight) erhofft? Meine Antwort darauf hat sich in zehn Jahren verändert – und mit ihr das Modell, mit dem ich heute arbeite.

Foresight ist viel mehr als die richtigen Vorhersagen zu treffen

Ich bin überzeugt, dass der eigentliche Zweck davon, sich mit Zukunft zu beschäftigen, darin liegt, dass diese Auseinandersetzung selbst Zukunft gestaltet. Als wir 2017 über flexible Arbeitsmodelle und Videokonferenzen statt Dienstreisen schrieben, klang das für viele Unternehmen nach ferner Zukunft. Doch wer sich damals mit diesem Bild beschäftigt hat, hat angefangen, Fragen zu stellen: Welche Führungskultur bräuchte das? Welche Technik? Welche Regeln? Als es 2020 plötzlich ernst wurde, waren genau diese Organisationen vorbereitet – nicht, weil sie die Pandemie vorhergesehen hatten, sondern weil sie sich mit einem Zukunftsbild auseinandergesetzt hatten.

Interessant ist auch, dass sogar teilweise unzutreffende Zukunftsbilder einen weiterbringen: Nicht die Prognose ist entscheidend, sondern das Denken und Handeln, das sie auslöst. Genau das ist für mich der Kern von Strategic Foresight: Zu dem Zeitpunkt, zu dem ein Zukunftsbild sich realisieren sollte, hat es seinen Zweck längst erfüllt.

(M)ein Mindset für Zukunftsarbeit: Drei Grundannahmen

Zukunft wird gemacht | Aus der Gegenwart betrachtet gibt es viele mögliche Zukünfte. Unternehmen, Politik, Wissenschaft und Gesellschaft gestalten gemeinsam die eine Zukunft. Und weil wir in vielen Punkten die Wahl haben, bin ich auch #zukunftspositiv.

Zukunft ist schon da | Man spricht in diesem Zusammenhang von Weak Signals, frühen Hinweisen auf mögliche Veränderungen und Trends. Ein Weak Signal war zum Beispiel der erste Sprachassistent, der 2011 in ein Smartphone einzog und den die meisten als Spielerei abtaten. Wer damals genau hinsah, konnte erkennen: Hier verändert sich die Art, wie Menschen mit Maschinen kommunizieren. Anwendungsorientierte Fraunhofer-Wissenschaftlerinnen und -Wissenschaftler sind als Expertinnen und Experten in ihrem jeweiligen Gebiet besonders gut darin, Weak Signals zu erkennen, aufzubereiten und einzuordnen.

Zukunft ist vernetzt | Wichtig ist es, Technologien und Trends ganzheitlich zu betrachten und über den eigenen Tellerrand zu blicken. Manchmal kommt die entscheidende Veränderung aus einer ganz anderen Domäne. Das Smartphone zum Beispiel wurde als Kommunikationsgerät gedacht – disruptiert hat es Navigationsgeräte, Kameras, MP3-Player und das Taxigewerbe.

Das Future Ways of … Modell

Um ganzheitlich über Zukunft nachzudenken, brauche ich ein Werkzeug. In unserer Studie haben wir dazu verschiedene Lebenswelten geschaffen. Heute nutze ich folgende sechs Fragen:

1. 1. Wie werden wir in Zukunft leben? Auf dem Land / in der Stadt, im Alter, im virtuellen Raum, …
2. 2. Wie werden wir (uns) in Zukunft bewegen? Zur Arbeit, in den Urlaub, unsere Güter, …
3. 3. Wie werden wir (als Individuum) sein?
4. 4. Und wie gestaltet sich das gemeinsame Sein? Bei der Arbeit, als Familie, …
5. 5. Was ist die Art und Weise, in Zukunft zu wissen?
6. 6. Und in welcher Art und Weise sichern wir in Zukunft ab? Den Zugang zu unserer Wohnung, unsere Daten, unseren Wohlstand, …

Diese Fragen sind eine Zusammenfassung von Kategorien, wie sie auch in vielen anderen Zukunftsbetrachtungen verwendet werden. Ich habe daraus das Modell in der Abbildung erstellt. Die einfachen englischen Bezeichnungen (LIVing – MOVing, BEing – WEing, KNOWing und SECURing) sind so gewählt, dass sie einmal erfasst, immer wieder schnell herangezogen werden können, um den Gesamtzusammenhang einer Zukunftsentscheidung ad hoc zu prüfen.

Eine weitere Klammer bilden in dem Modell Gesellschaft und Klima – diese Aspekte müssen heute ebenfalls immer mitgedacht werden.

Das Modell ist ein Hilfsmittel. Nichts passt trennscharf in eine Kategorie und überall gibt es Abhängigkeiten.

Produzierende Unternehmen fallen beispielsweise in die Domäne, für die sie produzieren, ein Lebensmittelhersteller also in LIVing oder, wenn es sich um individualisierte Nahrungsergänzungsmittel handelt, vielleicht eher in BEing. Einen Anbieter im Personennahverkehr kann man wiederum einfach in MOVing einordnen, aber die Art und Weise, in der wir in Zukunft zusammenarbeiten, der Ort, wo wir leben werden, das zukünftige Sicherheitsbedürfnis – das alles beeinflusst sein Angebot natürlich.

Zukunftsdialog statt Zukunftsstudie

Der Anlass für diesen Beitrag war die Frage, ob eine Neuauflage von #ichinzehnjahren geplant sei. Wir haben uns dagegen entschieden – und zwar aus einem Grund, der wenig mit Kapazität und viel mit Wirkung zu tun hat.

Allein durch die Befragung für die Studie #ichinzehnjahren haben die Themen darin über 3000 Menschen erreicht und konnten so wirken. Ich stelle mir vor, dass zumindest einige der Befragungs-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer damals Impulse direkt umgesetzt haben und zum Beispiel eine Dienstreise durch eine Videokonferenz ersetzt haben oder mit ihrer Führungskraft eine flexiblere Arbeitszeit ausgehandelt haben. Das spricht dafür, eine Neuauflage zu wagen, denn die Studie hat vielleicht Zukunft geschaffen.

Was dagegen spricht, Zukunftsbilder für die Allgemeinheit zu schaffen ist, dass in den vergangenen Jahren die Menge an verfügbaren Publikationen sich dramatisch erhöht hat – wissenschaftliche Veröffentlichungen verdoppeln sich etwa alle 15 Jahre, und seit generative KI Texte auf Knopfdruck produziert, ist die Kurve noch steiler geworden. Ich beobachte, dass sich damit auch verändert hat, wie gelesen wird. Eine Studie, die 2017 auf dem Schreibtisch lag, wurde diskutiert, weitergegeben, im Team besprochen. Heute konkurriert dasselbe PDF mit Dutzenden Newslettern, Posts und Reports pro Woche – und wird im besten Fall überflogen. Knapp ist nicht die Information. Knapp ist die Aufmerksamkeit.

Deshalb bin ich überzeugt: Wer heute Zukunft gestalten will, muss nicht noch ein Dokument produzieren, sondern Räume schaffen, in denen Menschen miteinander über Zukunft sprechen.

Die Future Days des Fraunhofer IAO: Zukunftsdialog für die Unternehmensführung

Bei den Future Days des Fraunhofer IAO setzen wir seit 2024 darauf, eine kleine Gruppe (maximal 12 Personen) aus Entscheiderinnen und Entscheidern aus den unterschiedlichsten Branchen für zwei halbe Tage in unseren Laboren zu versammeln, damit diese Technologietrends persönlich erleben und sich mit unseren Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern und untereinander austauschen können. Erfolgreiche Transformation beginnt so, sagen unsere Teilnehmenden. In der Agenda werden Sie das Future Ways of … Modell wiederfinden.

Was brauchen Sie, um Zukunft zu gestalten? Ein dialogzentriertes Impuls-Format wie die Future Days als Raum, um über Zukunft nachzudenken, oder doch eine Zukunftsstudie mit ausformulierten Thesen über Trends und Technologien, die unser Leben in den kommenden zehn Jahren prägen?

Leselinks:

• Veranstaltungsseite der Future Days 2026
• Individuelle Angebote zu Foresight für Unternehmen
• Zukunftsstudie 2027 #ichinzehnjahren
• Blogartikel: »Zukunftsstudie: Gespaltenes Bewusstsein der Deutschen beim Thema Datenschutz?«

Doch vor der Umsetzung fehlt meist der entscheidende Realitätscheck: Funktioniert das geplante Layout auch an stark frequentierten Tagen? Finden Mitarbeitende für unterschiedliche Tätigkeiten geeignete Arbeitsplätze? Und bietet das Büro genügend Raum für Austausch und Zusammenarbeit, ohne konzentriertes Arbeiten zu erschweren? Vor der Investition lassen sich diese Fragen bislang nur schwer beantworten, dabei wäre das Risiko von teuren Fehlinvestitionen vermeidbar.

Die wirtschaftliche Bedeutung moderner Bürowelten ist erheblich: Allein 2025 wurden laut BNP Paribas Real Estate in Deutschland mehr als 6 Milliarden Euro in Büroimmobilien investiert. Gleichzeitig zeigen Unternehmensbefragungen des ZEW Mannheim, dass hybride Arbeitsmodelle in deutschen Unternehmen langfristig bestehen bleiben. Damit stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie ihre Büroflächen künftig gestaltet sein müssen, um wechselnde Anwesenheiten, konzentriertes Arbeiten und Zusammenarbeit gleichermaßen zu unterstützen. Überlegungen, bestehende Flächen an diese veränderten Nutzungsanforderungen anzupassen, gewinnen daher zunehmend an Bedeutung.

Ob die mit einer Umgestaltung der Arbeitsflächen verbundenen Maßnahmen die gewünschten Wirkungen erzielen, zeigt sich jedoch häufig erst nach dem Umbau, wenn bereits hohe Kosten für Planung, Ausstattung, Umzug und bauliche Maßnahmen entstanden sind. Stellt sich erst im realen Arbeitsalltag heraus, dass das Konzept ungeeignet ist, müssen Flächen erneut angepasst, zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen oder Räume umgebaut werden. Darüber hinaus kann eine ungünstige räumliche Gestaltung der Arbeitsumgebung konzentriertes Arbeiten erschweren, Begegnungen zwischen Teams behindern und damit Zusammenarbeit und Produktivität beeinträchtigen.

Die zentrale Herausforderung besteht daher darin, wirtschaftliche Einsparungen zu realisieren, ohne die Funktionsfähigkeit und Qualität der Arbeitsumgebung zu gefährden. Besonders deutlich wird dieses Spannungsfeld bei der Frage, ob und in welchem Umfang Büroflächen reduziert werden können.

Flächen reduzieren – aber wie weit?

Viele Unternehmen stellen fest, dass ihre Büroflächen aufgrund schwankender Anwesenheit der Mitarbeitenden nicht durchgehend ausgelastet sind. Hohe Miet- und Betriebskosten fallen trotzdem an. Um diese Kosten zu senken, wird daher häufig geprüft, ob sich Büroflächen reduzieren oder anderweitig nutzen lassen. Gleichzeitig muss sichergestellt werden, dass auch an stark frequentierten Tagen ausreichend Arbeitsplätze, Besprechungsräume und Rückzugsmöglichkeiten zur Verfügung stehen.

Für das Management stellt sich jedoch nicht nur die Frage, ob Fläche eingespart werden kann, sondern auch, wie weit eine Flächenreduzierung gehen darf, ohne die Arbeitsfähigkeit der Organisation zu beeinträchtigen. Ist die Fläche zu großzügig geplant, entstehen unnötige Leerstände und vermeidbare Kosten. Wird sie hingegen zu stark reduziert, können Engpässe, Nutzungskonflikte und Störungen von Arbeitsabläufen auftreten, die mit Produktivitätsverlusten und zusätzlichen Kosten für spätere Anpassungen verbunden sein können.

Um diese Flächenentscheidungen zu unterstützen, greifen Unternehmen heute häufig auf Belegungs- und Nutzungsanalysen zurück. Sie liefern wertvolle Informationen darüber, wie Büroflächen derzeit genutzt werden und welche Bereiche besonders stark oder nur selten ausgelastet sind. Für die Bewertung geplanter Veränderungen reichen sie jedoch nur bedingt aus, da sie in erster Linie die aktuelle Nutzung erfassen und die Auswirkungen geplanter Flächenveränderungen nur eingeschränkt prognostizieren können.

Eine belastbare Entscheidung muss deshalb beide Seiten berücksichtigen: die wirtschaftlichen Einsparpotenziale und die Auswirkungen des geplanten Bürokonzepts auf den Arbeitsalltag. Hier fehlt bislang häufig eine fundierte Entscheidungsgrundlage.

Varianten prüfen, bevor investiert wird

Genau diese Lücke kann eine Office Simulation schließen. Sie ermöglicht es, unterschiedliche Flächen- und Organisationsszenarien bereits vor der Umsetzung zu untersuchen. So lässt sich beispielsweise bewerten, welche Auswirkungen neue Präsenzregelungen, veränderte Desk-Sharing-Quoten oder andere Annahmen auf Flächenauslastung, Zusammenarbeit und Arbeitsorganisation haben.

Unternehmen erhalten dadurch eine nachvollziehbare Grundlage, um verschiedene Konzepte miteinander zu vergleichen und Investitionsentscheidungen besser abzusichern. Die Simulation ersetzt die Entscheidung nicht. Sie macht jedoch sichtbar, welche Chancen und Risiken mit den einzelnen Varianten verbunden sind, bevor hohe Kosten für Umbau und Ausstattung entstehen.

Ihr Bürokonzept im Realitätscheck

Aus meiner Sicht benötigen gerade Flächen- und Büroentscheidungen eine fundierte Entscheidungsgrundlage. Schließlich binden sie oftmals erhebliche finanzielle Ressourcen und prägen die Arbeitsumgebung über viele Jahre hinweg. Gleichzeitig werden ihre tatsächlichen Auswirkungen auf Auslastung, Zusammenarbeit und Arbeitsorganisation häufig erst sichtbar, wenn die Entscheidung bereits umgesetzt wurde. Umso wichtiger ist es, die Konsequenzen unterschiedlicher Handlungsoptionen möglichst frühzeitig transparent zu machen. Nur so lassen sich Chancen und Risiken nachvollziehbar abwägen und Entscheidungen treffen, die sowohl wirtschaftlichen als auch organisatorischen Anforderungen gerecht werden.

Planen Sie eine Neugestaltung Ihrer Büroflächen oder möchten Sie Flächen einsparen, ohne die Arbeitsfähigkeit Ihrer Organisation zu beeinträchtigen? Gerne unterstütze ich Sie dabei, verschiedene Szenarien vorab zu bewerten und Risiken frühzeitig sichtbar zu machen. Sprechen Sie mich an.

Leselinks:

• Weitere Informationen zur Office Simulation und unseren Forschungsarbeiten

Gesellschaftliche Polarisierung, technologische Veränderungen, steigende Erwartungen an Teilhabe und knappe Ressourcen prägen den Museumsalltag zunehmend. Museumsleitungen und Kulturmanagerinnen und -manager müssen deshalb neue Wege finden, um gesellschaftliche Entwicklungen aktiv mitzugestalten, Räume für Austausch zu schaffen und unterschiedlichen Perspektiven gerecht zu werden. Kollaboration könnte hier zu einem Schlüsselthema für positive Veränderungen werden – wenn sie so umgesetzt wird, dass sie ihr volles Potenzial entfalten kann.

Kollaboration ist mehr als Beteiligung

Im Museum wird Kollaboration häufig dort sichtbar, wo Menschen beteiligt werden: in partizipativen Formaten, Outreach-Projekten oder Co-Creation-Prozessen. Diese Ansätze beziehen Wissen, Erfahrungen und Ideen aus beispielsweise der Stadtgesellschaft ein und schaffen neue Beziehungen zwischen Museum und Publikum.

Beispielhaft dafür steht das StadtPalais – Museum für Stuttgart. Kollaboration ist dort nicht auf einzelne Beteiligungsformate beschränkt, sondern prägt die Arbeitsweise des gesamten Hauses. Gemeinsam mit Initiativen, Vereinen, Künstlerinnen, Künstlern, Bürgerinnen und Bürger entstehen Projekte und Ausstellungen, die unterschiedliche Perspektiven auf die Stadt sichtbar machen. Das Museum versteht sich dabei nicht nur als Ort der Vermittlung, sondern zunehmend auch als Plattform für gesellschaftlichen Austausch und gemeinsames Gestalten.

Museen beschäftigen sich bereits seit vielen Jahren mit Beteiligung und gemeinschaftlicher Gestaltung. Doch Kollaboration geht darüber hinaus. Je intensiver die Zusammenarbeit mit externen Akteurinnen und Akteuren wird, desto stärker bedeutet sie auch, Verantwortung für Prozesse und Ergebnisse zu teilen. Genau das macht Kollaboration anspruchsvoll. Einen wichtigen Impuls hierfür setzte Nina Simon mit ihrem Buch The Participatory Museum (Simon, 2010). Simon beschreibt darin unterschiedliche Stufen der Beteiligung (siehe Abbildung 1): von Contribution über Collaboration und Co-Creation bis hin zu Hosting. Der entscheidende Unterschied liegt dabei weniger im Format selbst als vielmehr im Grad geteilter Verantwortung. Es geht nicht nur darum, dass Menschen beteiligt werden, sondern wie stark sie tatsächlich mitgestalten können.

Die zentrale Frage lautet deshalb nicht:
Wer macht mit?
Sondern vielmehr:
Wie wird gemeinsam gestaltet?

Geteilte Verantwortung als Grundlage von Kollaboration

Kollaboration bedeutet, gemeinsam Verantwortung für einen Prozess oder ein Ziel zu übernehmen. Für Entscheiderinnen und Entscheider in Museen heißt das auch, Verantwortung nicht ausschließlich in der eigenen Organisation zu verorten, sondern sie bewusst mit anderen zu teilen.

Der Begriff der Co-Creation geht dabei noch einen Schritt weiter als »klassische« Zusammenarbeit. Hier geht es um die tatsächliche gemeinsame Entwicklung von Lösungen. Ideen, Prozesse und Ergebnisse werden gemeinsam »co-kreiert«, Verantwortung, Perspektiven und Gestaltungsmacht werden dabei bewusst geteilt.

Haltung: Kollaboration beginnt beim Menschen

Geteilte Verantwortung setzt Vertrauen voraus, weil echte Kollaboration nicht dort entsteht, wo Prozesse vollständig kontrollierbar sind, sondern dort, wo Menschen bereit sind, sich aufeinander einzulassen und Verantwortung zu teilen.

Für Entscheiderinnen und Entscheider in Museen bedeutet das auch, bewusst ein Stück Kontrolle abzugeben. Nur so kann gegenseitiges Vertrauen iterativ durch gemeinsame Erfahrungen, wechselseitige Verlässlichkeit und gelingende Zusammenarbeit entstehen, oder kurz gesagt: Vertrauen erzeugt Vertrauen (siehe Abbildung 2).

Struktur: Zusammenarbeit braucht Räume

Vertrauen allein reicht jedoch nicht aus. Selbst motivierte Teams können kaum kollaborativ arbeiten, wenn die organisatorischen Rahmenbedingungen sie dabei nicht unterstützen: Wenn Zeit für Austausch fehlt, Abteilungen isoliert voneinander arbeiten oder Zusammenarbeit zusätzlich zum ohnehin verdichteten Arbeitsalltag organisiert werden muss.

Kollaboration braucht deshalb Räume: zeitliche, finanzielle, organisatorische und manchmal auch mentale. Etwa durch regelmäßige Austauschformate, gemeinsame Projektarbeit oder bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Vor allem aber braucht sie Strukturen, die Begegnung ermöglichen – zwischen Abteilungen, Hierarchien und über Organisationsgrenzen hinweg.

Damit wird deutlich: Kollaboration ist nicht nur eine Frage der Zusammenarbeit zwischen Menschen, sondern auch der Organisation selbst. Ob sie gelingt, hängt wesentlich davon ab, welche Strukturen Zusammenarbeit ermöglichen. Studien aus dem Innovationsmanagement zeigen seit Jahren, dass kollaborative Netzwerke und Ökosysteme Innovation, Anpassungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit fördern können.

Gerade Museen bringen hierfür besondere Voraussetzungen mit. Sie verbinden Wissen, Menschen, Geschichten, Orte und gesellschaftliche Debatten. Sie agieren an den Schnittstellen von Kultur, Bildung, Wissenschaft und Öffentlichkeit. Gerade dadurch können sie selbst zu wichtigen Knotenpunkten gesellschaftlicher Ökosysteme werden.

Praxis: Der Wert entsteht im Dazwischen

Besonders spannend ist dabei, dass der eigentliche Mehrwert von Kollaboration häufig nicht im fertigen Ergebnis oder im sichtbaren Format entsteht, sondern bereits unterwegs: im Austausch unterschiedlicher Menschen, im gemeinsamen Lernen und in den Beziehungen, die dabei wachsen. Oder anders formuliert: in dem, was dazwischen entsteht.

Kollaboration bedeutet deshalb nicht nur, Projekte gemeinsam umzusetzen. Sie schafft die Voraussetzungen dafür, dass neue Verbindungen entstehen und aus unterschiedlichen Erfahrungen gemeinsame Lösungen wachsen können (siehe Abbildung 3).

Gerade darin liegt die besondere Stärke von Museen. Kaum eine andere Institution verbindet Wissen, Menschen, Orte und gesellschaftliche Debatten auf vergleichbare Weise. Genau diese Fähigkeit macht Museen zu wichtigen Akteurinnen und Akteure gesellschaftlicher Transformationsprozesse.

Die Zukunftsfähigkeit von Museen entscheidet sich deshalb nicht allein an neuen Technologien oder Formaten. Sie entscheidet sich ebenso daran, wie gut es gelingt, Zusammenarbeit so zu gestalten, dass gemeinsames Lernen und tragfähige Beziehungen entstehen.

Mit dem Museum Innovation Network greifen wir genau diese Fragestellungen auf und entwickeln kollaborative Ökosysteme, begleiten Transformationsprozesse wissenschaftlich und schaffen Räume für Austausch und gemeinsames Lernen.

Denn die entscheidenden Dinge entstehen oft genau dort, wo sie nicht vollständig planbar sind: in dem, was dazwischen passiert.

Leselinks:

• Museum Innovation Network MIN
• Studienreihe im Rahmen des Museum Innovation Network
• 5. November 2026: Museen zwischen Heute und Morgen